経営をかたちにする– category –

中期経営計画を部門別の年度計画に落とすときは、方針と整合した同じ様式で各部が作り、取り組みが同じ部署や同じ時期に重ならないかを確かめてから決めます。

中期経営計画の発表会で社長が話すべきは、計画を立てた理由、目指す姿、それを表す数字です。方針ごとの取り組みの詳細などは責任者と分担するなど、よりよく伝える工夫が求められます。

中期経営計画書は、できた後に使う場面から構成を決めます。社員への発表、部署ごとの計画、金融機関への説明まで、一冊でまかなえる形にまとめます。

中期経営計画の施策を任せられる人がいないときは、人をそろえることを施策に加え、そろう時期から本来の施策の順番を決めます。

中期経営計画の数値計画では、アクションプランで決めた増員や設備投資を年ごとの数字に置き、利益の推移と、投資の資金をいつ・どう手当てするかを確かめます。

中期経営計画の重点課題をアクションプランに落とすには、重点課題ごとに施策の選択肢を吟味し、必要な仕事に担当と期限を決め、担当者の業務量と仕事の順序まで確認します。

中期経営計画の重点課題は、目指す姿への影響、課題同士の前後関係、使える人・時間・資金を照らし合わせて絞ります。優先順位を決める際は、今は着手しないことと、再検討する時期や条件も考えておくことが大切です。

「3年後に売上○億円」だけでは、会社の3年後の姿は見えません。その数字を実現したとき何が変わっているかを描くことが、目標設定の出発点です。

社外の経営支援に不満があるわけではない。それでも、会社が動いている実感がない。「伴走支援」という言葉は、より具体的にとらえる必要があります。

採れないなら育てればいい。当たり前の話ですが、これを仕組みとして実行できている会社は意外と多くありません。採用の間口は、社内の「育てる力」で決まります。