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リーダーや課長を置いて権限を委ねたはずなのに、情報も判断も結局は自分に戻ってくる。その原因は、役職を「置いた」だけで、任せる中身が決まっていない／伝わっていないことにあるのかもしれません。

大きな判断を前に、他人に聞いて回ることは「決められない弱さ」ではありません。集めた意見を自分の軸に通したとき、それは独断より確かな判断になります。

掲げた指標の数字は悪くないのに、現場の実感と噛み合わない。そんなときは、その指標が「本当に知りたいこと」からずれているのかもしれません。

やるべきことは山ほどあるのに、どれから手をつけるか決められない。そんなときには、逆算のアプローチを使うと考えが整理されるかもしれません。

賃上げに踏み切ったのに、社員の表情がいまひとつ晴れない。その違和感の原因は、上げた金額ではなく、給与を決める「順番」にあるのかもしれません。

会社の成長が止まる原因は、市場にあるとは限りません。新しい仕事に対応できる人が１人しかいないと、その人がさばける量で、会社の成長も止まります。

経営企画の機能が必要だとわかっていても、社長が一人で抱えれば限界が来る。社員に任せようとしても、うまくいかない。中小企業の経営企画を機能させるには、「担い手」の選定がカギとなります。

作った仕組みが、確かに存在はするものの実は機能していない・・・こうした「形が整っただけ」の状態を解消させるには、経営者自身が仕組みを動かす絵を描き、働きかけることが大切です。

「お客様の声」を集めている会社は多いのですが、その多くは対外PRの素材として並べて終わっています。しかしお客様の声は、対外発信のための材料である前に、自社の経営の解像度を上げる、もっとも身近な鏡でもあります。

事業を承継した社長が組織を動かそうとするとき、つい大きな改革から手をつけたくなります。しかし、ある会社で実際に組織を変えたのは、月に1回・1時間の定例会を「やめずに続けた」という、ただそれだけのことでした。