中期経営計画を、部門別の年度計画に落とすには？

中期経営計画を部門別の年度計画に落とすときは、方針と整合した同じ様式で各部が作り、取り組みが同じ部署や同じ時期に重ならないかを確かめてから決めます。

「相談もないまま、『計画に載っています』と言われても・・・」

中期経営計画の1年目を終え、次の年度の計画づくりを始めた会社で、ある部署の責任者からこうした声を聞いたことがあります。

中期経営計画が動き出すと、毎年、その年度に何をするかを部署ごとの計画に落としていくことになります。その場合、社長というよりは各部の責任者が、自分の部署の方針と取り組みを考え、担当と時期を決めていく形をとることが多いでしょう。しかし、各部署が中期経営計画に沿ってまじめに計画を立てたとしても、冒頭のような声が上がることがあるのです。

前回のコラムでは、中期経営計画の発表会で社長と部署の責任者がそれぞれ何を話すかを取り上げました。今回は、その部署ごとの計画を、どう作り、どう決めていくかを考えてみます。

部門別の計画は、中期経営計画の方針にそろえた同じ様式で作る

部署ごとの計画を各部に任せると、様式も部署ごとに違ってきます。ある部署は取り組みの一覧、ある部署は月ごとの予定表、ある部署は数値目標だけ、といった具合です。これでは、社長が各部の計画を並べて見ようとしても、どの取り組みが中期経営計画のどの方針につながっているのかが分かりにくくなります。

そこで、部署ごとの計画は、中期経営計画の方針と同じ項目立ての様式にそろえておくと、全社で見渡しやすくなります。方針ごとに、その部署の今期の目標、取り組み、担当、時期を書く形です。売上や経費の予算を持つ部署であれば、その数字も同じ様式に入れておきます。

ある会社では、一つの事業部が中期経営計画の方針の項目に沿った様式で年度計画を作ったところ、目標と取り組みを書き込みやすく、全社でも管理しやすいことが分かり、ほかの事業部にもその様式に合わせて作成してもらうことにしました。

様式は凝ったものでなくてかまいません。中期経営計画書の施策の一覧から自分の部署が担当するものを抜き出し、今期に誰がいつ何をするかを書き加えれば、計画を立て始められます。

各部の取り組みが、同じ部署や同じ人に重なっていないかを確かめる

様式がそろっても、それだけでは防げないことがあります。部署の計画には、自分の部署の中で完結する取り組みもあれば、ほかの部署の人に動いてもらう取り組みもあります。人事の部署が計画した研修は各部署の社員が受け、品質管理の部署が始める点検の記録は製造の担当者がつける、といった具合です。受け取る側の部署にも、当然、自分たちの年度計画があります。そこへほかの部署からの取り組みが加わると、計画を作ったどの部署も無理はしていないつもりでも、特定の部署や人に仕事が集中することがあるのです。

ある会社の中期経営計画の1年目では、事業部、品質管理、人事といった部署が、それぞれの方針に沿って研修や点検などの取り組みを計画しました。一つひとつはどれも必要な取り組みでしたが、事業部の側には、自分たちの計画に加えて似たような施策が別々の部署から届き、どれを優先すればよいのか分からなくなりました。研修の回数も多く、日々の運営と両立させるのが大変だという声が上がり、2年目は研修の頻度を落とすことにしています。

部署ごとに計画を作る段階では、各部の目に入るのは自分の部署の取り組みのみです。しかし、その取り組みの重なりを予め確認し、負荷を軽減・分散しなければ、取り組みを受け取る側の部署の負担は増大してしまいます。

確かめ方は難しくありません。ほかの部署からの取り組みを多く受け取る部署を一つ選び、その部署自身の計画と、ほかの部署から届く取り組みを、月ごとに並べて書き出してみるのです。同じ月に研修や新しいルールが集中していないか、似た内容の取り組みが別々の部署から届いていないか、繁忙期と重なっていないか。重なりが見つかれば、取り組みを一つにまとめる、時期をずらす、今期は見送る、といった調整ができます。この作業は、本来は計画策定そのものを主導する部署が行うべきですが、そのような部署が存在しない場合は、取り組みを出す側と受け取る側の部署の責任者が一緒に行うと、実情に合った調整がしやすくなります。

計画を発表する前に、今期やるものと保留するものを決める

部署ごとの計画は、社員に発表されると、そこに書かれた取り組みが決まったこととして動き出します。後から「やはり負担が大きい」と分かっても、一度始まった取り組みを止めるのは簡単ではありません。

そのため、各部の計画が出そろった段階で、発表の前に、社長と各部の責任者が集まって、今期やるものと保留するものを決める場を設けることをおすすめしています。受け取る側の部署から並べて見えた重なりをもとに、「これは本当に今期やるのか」「今は判断できないので保留にする」を確かめていきます。中期経営計画は数年がかりの計画ですから、今期は見送った取り組みも、翌年度以降に回すことができます。

もちろん、この確認には手間がかかります。各部の計画を早めに出してもらい、発表までの日程にも余裕を持たせる必要があります。計画が固まる前の1〜2か月の間に、部署どうしで話し合う時間を取っておくことが前提になるでしょう。それでも、各部署が実行できる量に絞った計画の方が、すべてを盛り込んだ計画よりも、中期経営計画の目標に近づけると筆者は考えています。

自社の部門別の年度計画について、次の点を確かめてみてください。

• 各部署の計画を、中期経営計画の方針と同じ項目立てで、並べて比べやすい様式にそろえているか
• ほかの部署から届く取り組みも含めて、同じ部署や同じ人に、同じ時期に仕事が集中していないかを確かめているか
• 計画を発表する前に、社長と各部署の責任者で、今期やることと保留することを決めているか

すべてにYesと言えなかった場合は、ほかの部署からの取り組みを多く受け取る部署を一つ選び、その部署自身の計画と、ほかの部署から届く取り組みを、月ごとに書き出してみてはいかがでしょうか。同じ月に取り組みが集中していれば、そこが調整の手がかりになります。

当社では、ありたい姿の具体化から重点課題、アクションプラン、数値計画、運用開始までを一緒に進めています。進め方は、中期経営計画実装100日プログラムでご紹介しています。