中小企業診断士– tag –

社外の経営支援に不満があるわけではない。それでも、会社が動いている実感がない。「伴走支援」という言葉は、より具体的にとらえる必要があります。

採れないなら育てればいい。当たり前の話ですが、これを仕組みとして実行できている会社は意外と多くありません。採用の間口は、社内の「育てる力」で決まります。

任せていいと言っているのに、仕事が手放されない。権限委譲が進まない原因は、本人の性格や覚悟ではなく、「どこまでが誰の仕事か」が決まっていないことにあるのかもしれません。

部門間の連携不足の原因は、仲の悪さやコミュニケーション能力にあるとは限りません。お互いの遠慮が、裏で大きな摩擦になっていることがあります。

品質事故を防ぐ責任は、品質部門に集めても、「みんなの責任」と唱えても、うまく機能しません。分けるべきは部署ではなく、「実行」と「検証」という責任の中身です。

理念が浸透しない原因は、語りかけの熱量や回数だけでなく、職種や事業ごとの偏りにあるかもしれません。理念を個々の業務に翻訳する役割は、社員ではなく、まずは会社が担うべきです。

リーダーや課長を置いて権限を委ねたはずなのに、情報も判断も結局は自分に戻ってくる。その原因は、役職を「置いた」だけで、任せる中身が決まっていない／伝わっていないことにあるのかもしれません。

大きな判断を前に、他人に聞いて回ることは「決められない弱さ」ではありません。集めた意見を自分の軸に通したとき、それは独断より確かな判断になります。

やるべきことは山ほどあるのに、どれから手をつけるか決められない。そんなときには、逆算のアプローチを使うと考えが整理されるかもしれません。

賃上げに踏み切ったのに、社員の表情がいまひとつ晴れない。その違和感の原因は、上げた金額ではなく、給与を決める「順番」にあるのかもしれません。