事業承継– tag –

社外の経営支援に不満があるわけではない。それでも、会社が動いている実感がない。「伴走支援」という言葉は、より具体的にとらえる必要があります。

任せていいと言っているのに、仕事が手放されない。権限委譲が進まない原因は、本人の性格や覚悟ではなく、「どこまでが誰の仕事か」が決まっていないことにあるのかもしれません。

部門間の連携不足の原因は、仲の悪さやコミュニケーション能力にあるとは限りません。お互いの遠慮が、裏で大きな摩擦になっていることがあります。

品質事故を防ぐ責任は、品質部門に集めても、「みんなの責任」と唱えても、うまく機能しません。分けるべきは部署ではなく、「実行」と「検証」という責任の中身です。

理念が浸透しない原因は、語りかけの熱量や回数だけでなく、職種や事業ごとの偏りにあるかもしれません。理念を個々の業務に翻訳する役割は、社員ではなく、まずは会社が担うべきです。

リーダーや課長を置いて権限を委ねたはずなのに、情報も判断も結局は自分に戻ってくる。その原因は、役職を「置いた」だけで、任せる中身が決まっていない／伝わっていないことにあるのかもしれません。

大きな判断を前に、他人に聞いて回ることは「決められない弱さ」ではありません。集めた意見を自分の軸に通したとき、それは独断より確かな判断になります。

掲げた指標の数字は悪くないのに、現場の実感と噛み合わない。そんなときは、その指標が「本当に知りたいこと」からずれているのかもしれません。

会社の成長が止まる原因は、市場にあるとは限りません。新しい仕事に対応できる人が１人しかいないと、その人がさばける量で、会社の成長も止まります。

経営企画の機能が必要だとわかっていても、社長が一人で抱えれば限界が来る。社員に任せようとしても、うまくいかない。中小企業の経営企画を機能させるには、「担い手」の選定がカギとなります。