中期経営計画で「重点課題」をどう絞る？ ～優先順位を決める考え方～
中期経営計画の重点課題は、目指す姿への影響、課題同士の前後関係、使える人・時間・資金を照らし合わせて絞ります。優先順位を決める際は、今は着手しないことと、再検討する時期や条件も考えておくことが大切です。中期経営計画の目標はどう決める？ ～「3年後の売上○億円」だけでは足りない～
「3年後に売上○億円」だけでは、会社の3年後の姿は見えません。その数字を実現したとき何が変わっているかを描くことが、目標設定の出発点です。「伴走支援」の中身を言葉にする～社外経営企画室として大切にしていること～
社外の経営支援に不満があるわけではない。それでも、会社が動いている実感がない。「伴走支援」という言葉は、より具体的にとらえる必要があります。未経験者を採れる会社は、なぜ採用難に強いのか ～採用の間口は「育てる仕組み」で広がる～
採れないなら育てればいい。当たり前の話ですが、これを仕組みとして実行できている会社は意外と多くありません。採用の間口は、社内の「育てる力」で決まります。権限委譲が進まないのは、性格の問題ではない ～任せる前に、役割を定義する～
任せていいと言っているのに、仕事が手放されない。権限委譲が進まない原因は、本人の性格や覚悟ではなく、「どこまでが誰の仕事か」が決まっていないことにあるのかもしれません。部門間の連携がうまくいかない、本当の理由 ～社内の「遠慮」が組織の足かせになるとき～
部門間の連携不足の原因は、仲の悪さやコミュニケーション能力にあるとは限りません。お互いの遠慮が、裏で大きな摩擦になっていることがあります。品質事故を防ぐ責任を誰に持たせるか ～現場と品質部門の役割分担～
品質事故を防ぐ責任は、品質部門に集めても、「みんなの責任」と唱えても、うまく機能しません。分けるべきは部署ではなく、「実行」と「検証」という責任の中身です。経営理念が浸透しない部署に足りないもの──職種ごとの「翻訳」という着眼点
理念が浸透しない原因は、語りかけの熱量や回数だけでなく、職種や事業ごとの偏りにあるかもしれません。理念を個々の業務に翻訳する役割は、社員ではなく、まずは会社が担うべきです。中間管理職を置いても、社長の負担が減らないのはなぜか──「任せる範囲」を決めているか
リーダーや課長を置いて権限を委ねたはずなのに、情報も判断も結局は自分に戻ってくる。その原因は、役職を「置いた」だけで、任せる中身が決まっていない／伝わっていないことにあるのかもしれません。社長が「人に聞いて回る」のは弱さではない──二代目の意思決定を支える「軸」の持ち方
大きな判断を前に、他人に聞いて回ることは「決められない弱さ」ではありません。集めた意見を自分の軸に通したとき、それは独断より確かな判断になります。
